שנה וקצת אחרי, ניקול חושף מהלך מהפכני בקנה מידה שסטארבקס לא הכירה מעולם: שינוי עמוק בחוויית הלקוח, בתפעול, בתרבות הארגונית ובאופן שבו הרשת רואה את עצמה. התוצאות, לפחות בינתיים, רחוקות מלהיות חד־משמעיות.
חבילת השכר של ניקול בשנה הראשונה שקולה לכ־6,600 פעמים שכרו השנתי של העובד החציוני ברשת. כ־90 מיליון דולר מהסכום ניתנו בצורת מניות חסומות, כך ששכרו האמיתי תלוי ישירות בביצועי החברה, ובנוסף קיבל בונוס חתימה של חמישה מיליון דולר. זו חבילת השכר הגבוהה ביותר שניתנה אי־פעם למנכ״ל סטארבקס – והצהרה ברורה מצד הדירקטוריון: זה הימור של הכול או כלום.
מראשית דרכו בתפקיד הצהיר ניקול שהוא מחזיר את סטארבקס למה שהיא אמורה להיות: “המקום השלישי” – לא בית ולא עבודה, אלא מרחב אנושי. במוחו יש מודל אחד ברור: בית הקפה “סנטרל פרק” מהסדרה “חברים”. גם בעידן של הזמנה מהירה ולקיחה לדרך, הוא טוען, אנשים רוצים לדעת שהם קונים קפה במקום שיש בו נשמה.
המצב שבו ניקול קיבל את המושכות היה רחוק מזוהר. מכירות חנויות זהות היו בירידה מתמשכת, תנועת הלקוחות הצטמצמה, לקוחות ותיקים נטשו, והמחירים המשיכו לטפס. עבור רבים, סטארבקס איבדה את הקסם. טוני דניס, תושב לאס וגאס, סיפר שעשרים שנה נהג לעצור מדי בוקר ב־4:30 לאותו סניף – עד שפשוט הפסיק. “החוויה נעלמה”, אמר. “הבריסטות כבר לא הכירו אותי, לא הייתה אינטראקציה, והמחיר של הלאטה והקפוצ’ינו רק המשיך לעלות”.
מראשית דרכו בתפקיד הצהיר ניקול שהוא מחזיר את סטארבקס למה שהיא אמורה להיות: “המקום השלישי” – לא בית ולא עבודה, אלא מרחב אנושי. במוחו יש מודל אחד ברור: בית הקפה “סנטרל פרק” מהסדרה “חברים”. גם בעידן של הזמנה מהירה ולקיחה לדרך, הוא טוען, אנשים רוצים לדעת שהם קונים קפה במקום שיש בו נשמה.
כדי להגשים את החזון הזה, ניקול פתח במהלך רוחבי ויקר: בריסטות עוברות הכשרה מחודשת המדגישה קשר עין, שיחה אישית והודעות משמעותיות על כוסות הקפה – לא שרבוטים סתמיים. ספלי קרמיקה חזרו לסניפים, ברי תבלינים הוחזרו, שקעי חשמל הוחלפו, וישיבה נוחה יותר הותקנה במאות חנויות. השירותים הוגבלו ללקוחות משלמים בלבד, והוגדרה מטרה שאפתנית: מילוי כל הזמנה, בחנות ובדרייב־ת׳רו, בתוך ארבע דקות.
ניקול גם נתן למנהלי סניפים יותר שליטה על מלאי המזון, לאחר שהודה כי בעבר לקוחות הגיעו בבוקר וגילו שכריכי ארוחת הבוקר אזלו. במקביל נסגרו כ־400 סניפים בארצות הברית, והוטמעה מערכת דירוג חדשה למנהלים המבוססת על משוב לקוחות וניתוח ביקורות ברשת. בניגוד לעבר, ניקול נמנע מהעלאות מחירים במהלך שנתו הראשונה.
אז האם זה עובד? התשובה מורכבת. מצד אחד, המניה עלתה בכ־16% מתחילת ינואר 2026, מעל ביצועי מדד המסעדות של S&P 500. נרשמו ימי מכירות חזקים בחגי נובמבר, ומוצרים חדשים משכו קהל. הירידה במכירות חנויות זהות הואטה ל־1%–2% ברבעונים האחרונים. מצד שני, מאז כניסתו לתפקיד המניה עדיין נמוכה בכ־7%, התנועה בסניפים ממשיכה להיחלש, והרווחיות נשחקה לשפל מהנמוכים מאז תקופת הקורונה, עם ירידה שנתית של כ־45% ברווח למניה.
לכך מתווסף סכסוך עבודה מתמשך עם איגוד “סטארבקס וורקרס יונייטד”, שמוביל לשביתות ולסגירות זמניות של סניפים. הנהלת החברה מדברת על רצון להסכם הוגן; האיגוד טוען שדרישות העובדים לשכר, שעות ותנאים עדיין אינן נענות.
גם בקרב האנליסטים הדעות חלוקות. יש הרואים בניקול האיש שיצליח להפוך את הספינה, אחרים כבר מכנים אותו אחד המנכ״לים החלשים של השנה ומטילים ספק ביכולתו לשרוד בתפקיד עד סוף 2026. ברקע, ניקול שומר על קשר רציף עם הווארד שולץ, המנכ״ל האגדי לשעבר, שממשיך לייעץ מאחורי הקלעים.
ב־28 בינואר 2026 יעמוד ניקול לראשונה מול המשקיעים ויציג את יעדיו לטווח הארוך. השאלה הקריטית אחת: האם סטארבקס תצליח להחזיר את הלקוחות – ובעיקר להחזיר את הצמיחה. עבור מי ששילם מאה מיליון דולר על התקווה הזאת, זו שאלה שלא ניתן להתחמק ממנה.
